Signium International

La respuesta es sí. Aunque con matices. Como ya expliqué al cierre de mi anterior post: “salarios de los directivos: ¿justificados o desorbitados?”, una tendencia percibida desde hace unos años en el sueldo de los ejecutivos financieros ha sido incrementar su salario fijo. Con este aumento, se ha tratado de equilibrar las retribuciones totales percibidas por estos directivos con respecto a años de bonanza anteriores. Principalmente, lo que se ha visto mermado con la crisis ha sido el valor real de los bonos que estos directivos reciben anualmente en función del ejercicio de resultados y los beneficios de la compañía ese año. En cualquier caso, lo que no ha ocurrido en líneas generales es que estos salarios hayan continuado creciendo.

“¿Y los directivos se conforman?” Esta pregunta me la hacía un amigo mío el otro día mientras tomábamos café y charlábamos sobre este tema. “Pues depende”, le respondí. Frente a esta situación de estancamiento general en los salarios de los directivos del sector financiero, como headhunter me he encontrado con tres tipos de situaciones bien diferenciadas: la de aquellos profesionales acomodados en sus puestos de trabajo actuales; otros directivos que aún encontrándose en activo estaban receptivos al cambio y por último otro grupo de directivos que se encontraba fuera del mercado laboral. Lo que ocurre con los primeros, aquellos ejecutivos que no buscan un cambio porque están satisfechos con su puesto de trabajo, es que sencillamente esta situación nos ha dejado a los profesionales que reclutamos talento con menos “armas” para dirigirnos a ellos. En estos casos la motivación principal para el cambio suele residir en ofrecerles una oferta económica muy superior a la que ellos perciben, con lo que si no hay oferta, sencillamente no hay motivación. Evidentemente el proyecto es muy importante, pero dada la incertidumbre del mercado este tipo de candidatos suelen exigir una serie de medidas (paracaídas, antigüedad, claúsulas por despido, etc) que el mercado no está ofreciendo, por lo que al final siempre hay que acabar hablando de dinero.

En un punto intermedio respecto del caso anterior se encuentra el segundo grupo de profesionales que comentaba: aquellos directivos que no se sienten cómodos en sus actuales proyectos o que sienten que no pueden crecer o tienen un techo en su carrera profesional, etc. En este caso, existe un conformismo parcial. Es decir, estos profesionales es probable que no aceptaran un cambio por un salario más bajo al que perciben pero sí suelen estar receptivos al cambio cuando este sueldo está más o menos alineado con el que tienen en ese momento, siempre y cuando haya detrás un proyecto de crecimiento o unas perspectivas de cambio o mejora que puedan llevar a este ejecutivo a ser visto en la nueva compañía como un líder.

Por último, y este es sin duda el nicho de profesionales donde hemos notado que existe mayor conformismo, están aquellos ejecutivos que se encuentran parados. Realmente me he encontrado casos de profesionales que han aceptado puestos que nunca pensé que habrían aceptado. Por lo general estos suelen estar dispuestos a renunciar a salario a cambio de introducirse de nuevo en el mercado laboral. Y lo que suele ocurrir a continuación es, salvo que el proyecto aceptado suponga para el profesional un reto que le entusiasme mucho, que ese profesional abandonará el barco en el momento en el que el mercado se recupere. Y se recuperará, porque ya ha comenzado a hacerlo. Así que esta situación es como se suele decir, “pan para hoy y hambre para mañana”.  Como decía, en el microcosmo del sector financiero  (que es el que mejor conozco) las cosas en este sentido han comenzado a cambiar. Desde un tiempo a esta parte desde Signium International España hemos venido notando como cada vez se producen más contrataciones de directivos en este sector. Así que podría decirse que existe un apetito real por incorporar a nuevos profesionales.  Siempre positivo, nunca negativo, como decía cierto entrenador de futbol.

Para responder a esta pregunta sin miedo a equivocarme (antes ni siquiera de responder) es necesario que establezcamos primeramente un rasero en base al cuál medir y entrar a valorar qué es justificado y qué desorbitado en materia de salarios de dirección. En mi opinión, no hay duda que la principal tabla de medir a un ejecutivo en este sentido debería ser el valor que éste aporta a la entidad para la que presta sus servicios. La ecuación no deja lugar a la duda: siempre que este valor aportado por el directivo sea superior al salario percibido, las retribuciones que estos ejecutivos perciben, por desorbitadas que a ojos de la opinión pública puedan parecer, tendrán su justificación empresarial.

Al hilo de esta reflexión, no dejo de preguntarme porqué a la gente le sigue sorprendiendo y le irrita que primeros espadas de grandes empresas como por ejemplo Alfredo Sáenz, CEO del Banco Santander, cobre 9,2 millones de euros al año y sin embargo acepte con orgullo que deportistas como Cristiano Ronaldo se embolsen al año casi la misma cantidad. Al fin y al cabo Sáenz, el ejecutivo mejor pagado de España, fue también el máximo responsable de que el Banco Santander presentara en 2010  un resultado de 8.943 millones de euros, el mayor de toda la banca española y uno de los mayores de la banca a nivel mundial ¿no parece ser ésta suficiente justificación?  Volviendo a ese rasero imaginario que hemos planteado. ¿En base a qué debería ser percibido el valor de Cristiano Ronaldo? ¿Ingresos publicitarios? ¿Goles marcados?  Estoy seguro de que al contrario de lo que puedan opinar muchos madridista (y yo soy uno de ellos), no me parece que estos logros sean más justificables que los llevados a cabo por el mencionado ejecutivo bancario, sino más bien al contrario. Y me mantengo en esta opinión, pese a todas las voces de condena que siguen escuchándose en contra de las altas retribuciones de estos banqueros de inversión a raíz de casos como el de “Madoff “o “Lehman Brothers”, como si estos sueldos  hubieran sido los únicos causantes de todos los males que ocurrieron. Ojalá fuera tan sencilla la explicación.

En términos generales, considero que la política salarial más justa percibida por un directivo (deba saberse que por declinación profesional siempre escribo pensando en el sector financiero) debería contener un salario fijo acorde al mercado de trabajo; alineado con sus homónimos y otro variable vinculado a la consecución de unos determinados objetivos. Dependiendo del performance de cada profesional en la compañía, este valor añadido sería traducido a: mayores beneficios, crecimiento internacional, desarrollo de equipos, reducción de costes etc. Sin embargo, más allá de estas variantes,  lo realmente importante debería ser que buena parte de la retribución total de un directivo quedara ligada a unos objetivos pactados.

En este sentido, en los últimos años dentro del sector financiero, se viene produciendo una regulación de este salario variable, en gran parte debido al seguimiento de la norma europea.  El bono que percibe un directivo del sector bancario al final de un ejercicio suele estar dividido en: una tercera parte en efectivo, una tercera parte se cobra en acciones de la compañía a tres años y una tercera parte que se cobrará dentro de cinco años. Debido a que obrando de esta manera el valor real de estos bonos ahora es bastante inferior a los bonos de años anteriores, la otra tendencia en el sector ha sido incrementar los salarios fijos para que el gap, es decir, la diferencia entre la retribución total percibida antes y ahora no sea tan considerable. ¿Cuáles son las reacciones generales de estos directivos frente al estancamiento o disminución de los sueldos en estos momentos de crisis? Esa pregunta merece ser respondida en un solo post. En concreto, en el siguiente.

El primer problema en identificarse fue la falta de transparencia y rendición de cuentas del consejo de administración hacia el accionariado de la compañía.  Precisamente de esta falta de opinión  por parte de los accionistas sobre la remuneración de los consejeros es de donde nació la expresión   “Say on Pay”.  El primer ejemplo de legislación que tuvo como objetivo promover estos principios de “buen gobierno corporativo” ocurrió en Reino Unido  y se dio a conocer como “Combined Code on Corporate Governance” en 1998.

“Cumplir o explicar”. Esta fue  la exigencia que la legislación del Reino Unido impuso a las empresas cotizadas. Estas compañías debían cumplir con los principios del “buen gobierno corporativo” o explicar las razones por las que decían no cumplirlos. Sin embargo, debido al escaso nivel de cumplimiento del Combined Code, en 2002 se dio otro paso adelante en este intento de regulación y nació la Remuneration Report Regulation que hacía obligatoria la votación del informe sobre la remuneración de los consejeros en la junta de accionistas anual, aun manteniendo su carácter consultivo.  A partir de estos informes del Reino Unido varios países como EE.UU y organizaciones internacionales como la Comisión Europea han ido desarrollado y proponiendo nuevos informes y códigos de “buen gobierno empresarial”. En España, estos intentos de regulación han terminado plasmándose en la Ley de economía sostenible con la que comenzaba esta serie de artículos.

¿Qué nos depara el futuro con la entrada en vigor de esta nueva Ley? Hasta el momento tanto en el caso español, como en Reino Unido o EE.UU, el cumplimiento de las recomendaciones sobre la retribución de los consejeros ha sido escaso.  Tan sólo un 35% de las empresas ha cumplido con la recomendación de la junta general. Por tanto, todavía siguen siendo mayoría los casos en los que la junta de accionistas ni siquiera participa de esta decisión, o aquellos otros en los que habiendo votado en contra del informe sobre las remuneraciones de consejeros y primeros ejecutivos presentado por  el consejo de administración, este informe ha terminado por salir adelante.

Parece evidente que actuando de esta manera, el Consejo de administración debería sentir que corre el riesgo de ser reemplazado por los accionistas, si bien la realidad es otra. La dispersión accionarial que existe en la actualidad suele motivar que ante un rechazo como éste de los administradores, las reacciones de los accionistas sean muy diversas, pero sin duda todas ellas distantes de llegar a promover una acción colectiva. Además, sumado a todo lo anterior se halla también la otra problemática de que aunque se esfuercen en aparentarlo, los consejos de administración no suelen ser independientes, lo que viene a redundar en una mayor dificultad a la hora de que el “say on pay” pueda ejercerse con total libertad.
Otra dificultad añadida a la poca independencia “real” de los miembros de los consejos de administración, se encuentra el hecho de que en la práctica suele ser muy difícil contar con información fidedigna en algunos ámbitos. La razón es que esta información suele estar elaborada y presentada por el cuerpo ejecutivo al cual se quiere controlar.

En definitiva, durante los próximos meses veremos cuál es el efecto real de esta nueva pieza normativa y comprobaremos si este nuevo intento de regulación es suficiente para resolver o no las grandes dudas que en la actualidad han vuelto a resonar acerca de la determinación, exigibilidad y deducción fiscal de las retribuciones percibidas por los primeros espadas de las grandes compañías.  Qué duda cabe que para intentar contentar a todos,  lo más conveniente será afrontar esta situación desde una perspectiva realista que se aleje tanto de la demagogia populista como del resto de lobbies existentes. Y tampoco estaría de más que las empresas por su propio pie introdujesen clausulas en sus políticas de compensación que limitasen las diferencias entre el mejor y el peor pagado en la corporación.

Si echamos la vista atrás, esto no es tan extraño como puede parecer. En EE.UU, General Electrics introdujo de forma voluntaria más transparencia en sus informes a la SEC (Security and Exchange Commission). Y estas mejoras fueron más tarde seguidas por la mayoría de las empresas cotizadas, en parte debido a la presión de sus propios accionistas y en parte también por la coacción de la SEC.  Por lo que respecta a España, nuestro país no es una meritocracia (todavía) en su ámbito empresarial y por lo tanto la introducción de todas estas medidas resulta mucho más ardua.  Lo positivo pese a la aseveración anterior es que debido a que las empresas españolas comienzan a estar presentes también en otros mercados más exigentes, al final estas medidas terminarán por imponerse inexorablemente. Tiempo al tiempo.

La Ley de Economía Sostenible que entró en vigor el pasado 6 de marzo ha introducido la obligación para las empresas cotizadas de elaborar anualmente un informe sobre remuneraciones de los consejeros y someterlo al voto consultivo de la junta general de accionistas.  En mi opinión, esta pieza normativa no ha hecho sino constatar  la necesidad de abordar una de las cuestiones societarias que más polémica ha desatado en las últimas décadas a nivel internacional. La crisis financiera y económica que estamos atravesando también ha reforzado el interés general hacia este tema. En concreto, las excesivas compensaciones percibidas por determinados consejeros que tuvieron un desempeño de sus funciones cuanto menos pobre, ha sido uno de los temas que mayor  calado y atención ha acaparado tanto en la prensa como entre la opinión pública.

Quizás uno de los casos más flagrantes sobre el que han corrido ríos de tinta hace relativamente poco ha sido el del CEO de BP, Toni Hayward. Algunos medios titulaban de este modo la noticia: “BP 'despide' a su CEO con una pensión millonaria mientras anuncia pérdidas récord”.  Ray R. Irani, Consejero Delegado de Occidental Petroleum era también mediáticamente criticado y rechazado por la mayor parte de los accionistas de su compañía tras embolsarse una compensación de 160 millones de dólares mientras la corporación que éste todavía administra atravesaba momentos económicos complicados. 
Además de considerar excesivas estas compensaciones, otras quejas escuchadas sobre la remuneración de los altos directivos es que su vinculación con los resultados empresariales a largo plazo es insuficiente y a corto es excesiva.  En mi opinión,  el caso de Toni Hayward fue severa e injustamente criticado por la opinión pública debido precisamente a esto, a que su salida se produjo en un momento complicado para la compañía. Al CEO de BP se le concedió un año de salario, 1,6 millones de dólares y además se le atribuyó el derecho a retirar parte de su pensión calculada en alrededor de 11 millones de libras esterlinas. Sin embargo, a favor de  Hayward se debe decir que tras él quedaban veintiocho años de servicio al frente de la compañía en los que gracias al consejero se habían conseguido grandes logros.

Estos y otros ejemplos, hacen que me plantee la compleja cuestión de en base a qué variables debería regularse la política de retribuciones de los consejeros de una compañía.  No me cabe ninguna duda de que necesariamente debe existir una vinculación entre el desempeño de la compañía (los resultados empresariales obtenidos) y la remuneración percibida por el directivo, ¿pero cuál debe ser la relación más justa? Además, ¿cuánto influye en los resultados el desempeño del individuo y cuanto el entorno?  ¿Deberían de estar estos alineados los objetivos por los que se les miden a estos ejecutivos  con los del resto de empresas de la competencia, o cada uno debería ser medido por su propio rasero? ¿Qué empresa es comparable exactamente a otra?
Más allá de este y otros casos en los que con más o menos razón se ha puesto de manifiesto un problema moral existente, es necesario acudir a la raíz del conflicto para entender por qué pese a los diferentes intentos de regulación en este sentido, no se conoce  todavía hoy ningún caso de éxito. Sin embargo, sobre esa cuestión reflexionaré en el siguiente post.

La respuesta abreviada a esta incógnita es: “invitándoles a soñar de una manera conjunta, alcanzable y realista”. Para responder de forma extendida me tomaré el resto del post. En primer lugar, antes de plantearse si quiera la posibilidad de embarcar a nuestra empresa en una hazaña de tal magnitud, mi recomendación es que uno se tome su tiempo hasta llegar a la conclusión de si cree que tiene el liderazgo de sus equipos o no. Si la respuesta es no, lo mejor será que en vez de seguir leyendo, vuelva a retomar su camino por el principio: “Consejos para directivos que quieren conseguir el liderazgo de sus equipos”. Al igual que estoy absolutamente convencido de que es posible conseguir que las personas de una empresa lleguen a sentir los colores de esa compañía,  también lo estoy de que sin liderazgo por parte de la persona “iniciadora” este proyecto jamás llegará a buen puerto. Un Directivo solo podrá conseguir que la gente que depende de él crea en su palabra, se entusiasme y  llegue a apasionarse con la misma causa que el resto, si a éste, además de respetarle por sus competencias, como decía mi compañero Santiago Acaso, también se le admira por sus valores.

Dicho esto, en lo que resta os contaré cuál fue y cómo se desarrolló mi experiencia  intentando que los empleados de Burguer King sintieran los colores de esta gran cadena de Fast-food. Al poco de ejercer mi cargo como Director general de esta compañía para España y Sur de Europa reparé en que casi nadie allí se sentía orgulloso de trabajar para Burger King.  En realidad, lo que les habría gustado a la mayoría en ese momento era estar trabajando para la que ellos identificaban como la compañía líder en su sector, es decir para McDonald’s. En ese momento éramos los segundos, pero sin embargo, esa no era la verdadera dificultad a superar.  La raíz del problema estaba en que todo el mundo estaba más que convencido de que siempre seguiríamos siendo los segundos, por mucho o poco que intentáramos hacer. Pero se equivocaban, y así se lo hice ver.  Un día les conté que si nos lo proponíamos podíamos superar a McDonald’s y la siguiente pregunta fue: ¿en qué? El sueño alcanzable que yo les propuse fue, a cuatro años vista, superar a la compañía líder en número de restaurantes abiertos. Exactamente, esto ocurriría el 30 de junio de 2004. Y así fue como todos, poco a poco fuimos compartiendo un mismo sueño. La organización comenzó a enfocarse hacia una meta que todos más tarde o más temprano decidieron creer y apoyar.

Nos lo tomamos como un juego en el que todos podían participar. Recuerdo que colocamos en la recepción de nuestras oficinas centrales un panel  el que mensualmente íbamos actualizando el número de puntos de venta abiertos de McDonald’s y Burger King. Además, también funcionaba como una especie de visor de cuenta atrás donde iban apareciendo los meses que restaban “para el impacto”.  Conseguimos que a medida que nos íbamos acercando todo el mundo comenzara a creer. Clientes, empleados, proveedores etc., todos comenzaron a sentirse orgullosos de la compañía en la que formaban parte. Incluso un año antes nuestro gran sueño comenzó a salir en prensa, en el sector todo el mundo hablaba de el,  y eso hizo que el sentimiento de compromiso fuera todavía mayor. Un modo visible de apreciar este cambio fue que al principio sólo yo utilizaba los polos y camisetas de Burger King para ir a la oficina (en vez de la tradicional chaqueta y corbata) y por estas fechas ya éramos muchos los que vestíamos de Burger King y nos sentíamos orgullosos de que la gente nos reconociese como empleados de esta compañía. Este para mí fue uno de los ejemplos más visibles de que efectivamente la gente sentía los colores de nuestra compañía. Éramos los mismos equipos, el mismo producto, la misma compañía, pero ahora nos habíamos convertido en personas 100% apasionadas compartiendo un sueño común.

El 30 de Junio de 2004 llegó y ese mismo día BURGUER KING abrió el restaurante por el que superamos a McDonald’s en número de restaurantes. Por supuesto había mucho que celebrar y no escatimamos en nada. Celebrábamos que por fin éramos el número uno. Todos apostaron por “creer” y juntos conseguimos nuestro objetivo. Fue realmente impresionante.

“Donde hay personas hay conflictos”, de eso no cabe duda. Luego debemos partir de la base de que “manejar personas implica siempre en mayor o menor medida manejar también conflictos”. Desde este punto de vista, el principal cometido de  la Dirección de una empresa será implantar y llevar a cabo prácticas que minimicen la aparición de conflictos a nivel interno.  En este post, compartiré con vosotros algunas de esas costumbres que mejores resultados me dieron a lo largo de los 22 años en los que estuve al frente de la Dirección general de cadenas de retail. Como no me cansaré de repetir, los consejos o prácticas que leeréis a continuación tuvieron su aplicación únicamente en el sector del retail; por lo que quizás puede que sólo resulten de utilidad en este contexto y no fuera de él. En cualquier caso, he creído conveniente trasladar mi experiencia porque estoy seguro de que al menos los Directivos de retail que utilicen este enfoque evitarán algunos conflictos dentro de sus organizaciones. 

Deja claro que todo el mundo “puede llegar “

Suele existir en las grandes empresas una práctica no escrita por la que a directivos que ocupan ciertas áreas funcionales como por ejemplo finanzas,  operaciones o marketing, se les presuponen más posibilidades a la hora de llegar a ser director general, que a otras direcciones como las de RRHH o Legal. Esta costumbre cultural suele acarrear de partida tensiones  entre los departamentos. Personalmente, a mí me ha gustado siempre crear compañías en las que todo el mundo, independientemente de la línea de negocio de la que viniese, podía llegar a ascender. En el sector del retail, además de ser muy bueno en tu área funcional es necesario conocer muy bien el negocio, y como lo lógico es que todos sean muy buenos en su trabajo directo, al final suele llegar el que mayor conocimiento e implicación llega a adquirir con el propio negocio entendido de una manera global, es decir, entendido como una red de puntos de venta a la que desde la central se les presta soporte. Y también el que más lo vive.

Huye de las conversaciones entre dos

Mi trayectoria como directivo y ahora como consultor siempre la he intentado resumir en una máxima: “Si no traes la solución, eres parte del problema”. Esta adaptación de la frase original de Les Luthiers me ha servido no sólo para evitar que la gente entrara a mi despacho a quejarse de otros, sino también para evitar que la gente se desenfocara de sus trabajos. En este sentido, siempre he tratado de alejarme de las conversaciones entre dos en donde se hablaba de un tercero que no estaba presente. Está claro que los problemas deben aflorar y no enquistarse, porque esto sería peor. Si bien creo que la manera adecuada para tratarlos debería ser mediante reuniones tanto dentro como fuera de la oficina donde estuvieran presentes todas las partes implicadas. Mi forma de resolver estas inevitables rencillas ha sido en la medida de lo posible, llevando a cabo actividades de team building con todos los directivos. Además,  estas propuestas también resultaban de gran ayuda a la hora de hacer que estos profesionales adquirieran una mentalidad real del negocio del que todos estábamos viviendo : nuestros puntos de venta.

Hazles entender cuál es el verdadero negocio

Relacionado con el punto anterior, una convicción personal que siempre he tenido, es que cuando existen roces en una cadena de retail es porque los equipos están muy alejados realmente de los puntos de venta. No faltan los que me han tachado de lunático por esto, pero a mí siempre me ha gustado que todos los directivos y profesionales de la central, pasaran parte de su tiempo trabajando en los puntos de venta como empleados. “One day working in a restaurant” por ejemplo, era una de las iniciativas que puse en práctica cuando ocupé el cargo de Director general de Burguer King para España y Sur de Europa.  Y también para los 40 directivos con cargo más alto en la compañía otra actividad de teambuilding que bautizamos como  “One week in a road”, por la que nos pasábamos siete días visitando y trabajando en los restaurantes. Este tipo de iniciativas  hacen posible que los empleados de la central tomen consciencia de que todos formamos parte de un mismo negocio y les ayudan a ser más flexibles y empáticos con el resto. Por ejemplo, desde el área de finanzas comienzan a entender porqué no siempre se puede cerrar la caja a la hora convenida después de haber soportado una hora punta etc. Por supuesto, nada de esto funcionaría si como ya dije en mi primer post, desde la dirección general “no se predicara con el ejemplo”.  Recuerdo una anécdota en este sentido: un headhunter llevaba bastante tiempo queriendo que nos viéramos y yo tenía la agenda completa, así que le sugerí que quedáramos a comer. Cuando me preguntó dónde, le cité en el Burguer King de Gran Vía de Hortaleza. Ese día me tocaba trabajar allí, así que cuando llegó yo estaba fregando la sala. Todavía recuerdo su cara de asombro cuando me dirigí a él y le dije quién era.

En definitiva, poniendo en práctica estas tres máximas desde la Dirección general de una cadena de retail, no solo minimizaremos la competitividad sino que conseguiremos que todo el mundo conozca y se apasione por el propio negocio, más allá de su área funcional. Vale la pena intentarlo.

El “liderazgo” dentro de una empresa podría ser definido como ese “Dorado” que persiguen todos los Directivos con sus equipos. Quienes alcanzan la gloria en esta conquista, encuentran en su mano la llave que abre todas las puertas hacia el éxito en una compañía; mientras que los Directivos que fracasan o ni siquiera lo intentan se ven abocados a desarrollar su trabajo únicamente bajo el manto de la autoridad. Sinceramente, no me gustaría estar en la piel de ninguno de estos últimos ejecutivos. Durante los 22 años en los que mi vida profesional ha estado ligada a la dirección de cadenas de retail y franquicia, he tratado por todos los medios de no desviarme de esa ruta particular hacia el Dorado. Y es precisamente esa rectitud en mi camino la que me ha permitido conseguir cosas tan increíbles como embarcar a todo el personal de una compañía en un mismo sueño y conseguir que todos se sintieran orgullosos de pertenecer a esa enseña y como se suele decir,  que “sintieran los colores” de la marca.

¿Cómo lo conseguí yo? Aunque tal vez no sea éste el único camino, estoy convencido de que estos preceptos os ayudarán a seguir dando pasos firmes hacia vuestro objetivo: conseguir el liderazgo de vuestros equipos. Los consejos o pautas de comportamiento que leeréis a continuación os resultarán muy sencillos, tal vez hasta de sentido común o “perogrullo”, si bien como mencionaba mi colega Alfonso Rebuelta en su artículo, “back to basics”, volver a lo esencial, puede que nos ayude a reencontrarnos en nuestro camino.

Un Directivo debe dar ejemplo.
“Nunca podrás exigirle a nadie lo que no te exiges a ti mismo”.

Esta es una máxima que uno siempre debe tener presente en su día a día. Yo personalmente solía llegar el primero a la oficina y me iba el último. Además, en mis ratos libres trataba de visitar diferentes puntos de venta de la cadena para saludar a la gente y preocuparme un poco por el día a día. Las cadenas de retail, por su naturaleza  necesitan de un tipo de liderazgo muy especial y muy cercano a los puntos de venta.

Así por ejemplo, otra costumbre que me ha gustado siempre implantar en todas las empresas en las que he participado ha sido facilitar mi número de teléfono móvil a todo el mundo. Si todos nuestros puntos de venta están abiertos los 365 días, el Director General de una compañía también debería estar operativo 365 días y a su vez por supuesto todos los directores de que le reportan directamente a éste. La experiencia te dice que en la práctica, el número de llamadas que recibes es muy reducido. Realmente los responsables de cada punto de venta sólo se ponen en contacto contigo cuando es absolutamente necesario. Sin embargo, la tranquilidad que con este gesto se les da a todos ellos hace que, en la mayoría de las ocasiones, ellos mismos puedan solucionarlos. En definitiva, un ejecutivo de retail tiene que internalizar que trabaja en una compañía con puntos de venta abiertos al público los 365 días del año y que la única razón de ser de una Central es dar soporte permanente a estas unidades de negocio.

Pero luego, hay que coger el teléfono, claro.

El mundo empresarial funciona igual que la vida privada.
“Trata a los demás como te gustaría que te tratasen a ti”.

En 2 palabras: Sé empático. Si existiese algún manual que plasmase los “derechos y obligaciones”  de un jefe, estoy seguro de que éste nunca contemplaría ningún capítulo en el que se dijese que un jefe tiene derecho a faltar el respeto a los demás.

Por otro lado, siempre me ha gustado mezclar lo profesional con lo personal con todas las personas que han estado en mi línea directa de mando. Creo que para ganarte el liderazgo de tu equipo es necesario tener tiempo para tus empleados, tanto para los temas profesionales como para los personales. Entre 4 y 6 personas considero que es el número ideal de profesionales para tener en tu línea directa de reporte. Si tienes más, es muy difícil llegar a interactuar adecuadamente con ellos y mantenerles permanentemente motivados. Personalmente, de mis personas directas, siempre me ha gustado saber cuándo cumplían años tanto ellos como su pareja e hijos, el aniversario de su boda, etc., para tener detalles con ellos en cada uno de estos momentos tan especiales y que forman parte de sus vidas como personas.

Soy consciente de que me dejo en el camino algunas estaciones importantes en esta ruta imaginaria que he intentado trazar hacia el Liderazgo. Si bien, en los próximos posts volveré al punto en el que me detengo ahora para intentar que mis experiencias os reporten valor en vuestro trabajo. En concreto trataré de recomendaros algunas prácticas para minimizar los conflictos entre equipos desde la Dirección, y os contaré un caso práctico que os convencerá de la importancia del liderazgo para hacer “sentir los colores” de la marca a todos vuestros equipos.

Una vez, alguien que obtuvo mucho éxito en su negocio afirmó que las dos cosas más importantes que un Directivo debe tener en cuenta para prosperar en su carrera profesional son “los ingresos” y “las personas”. Por un lado, lo que se le pide en esencia a un Directivo es que ofrezca resultados, es decir que genere ingresos. Sin embargo, en este propósito final, el directivo está “vendido” por su equipo. Es decir, la Dirección lo hace todo a través de terceras personas, por eso es tan importante que, tal y como apuntaba en el post anterior, el Directivo sepa cómo ganarse la admiración de sus empleados.  Es imposible que los resultados lleguen si el equipo no está motivado y el Directivo tampoco ha sabido atraerles para sí con su visión.

En este sentido, encuentro oportuno reseñar que el concepto de liderazgo ha cambiado bastante desde que éste se originara junto a la figura del “manager” hace apenas un siglo. Históricamente este perfil solía ser ocupado dentro de una organización de forma congénita (se heredaba). La figura del manager profesional como tal es un invento relativamente reciente. En sus albores, esta figura se asoció originariamente con la eficacia. Al Directivo se le pedía que fuera un gran ejecutor. Hoy en día, todo y que éste no puede ni debe descuidar los “resultados” de los que hablaba, como Directivo también ha de saber marcar el camino y por ello, además de ejecutor también actuará como visionario de la compañía. En el post anterior hablamos de “valores” como requisito fundamental para que un Directivo llegase a obtener la admiración de sus empleados; también salieron a colación “talento” y “madurez”. Sin embargo, no me gustaría terminar este capítulo sin mencionar los 3 skills, que para mí, son más importantes en el desempeño de las funciones de un Directivo. Estoy refiriéndome a: liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. Y cuando digo “trabajo en equipo” no me refiero a trocear la tarea, sino a buscar y encontrar en cada momento el mejor recurso disponible. Parece fácil pero de facto, a juzgar por los errores que cometen muchos Directivos no lo es.

Entre estas pifias y comportamientos que merman la credibilidad de un Directivo y la motivación de su equipo está por ejemplo el ser situacional. Es decir, un ejecutivo no puede dirigir en función de su estado de ánimo personal, ni tampoco con el manual en la mano. Como se suele decir “las normas están hechas para situaciones normales”, pero hay excepciones, de donde sólo se podrá salir airoso (y hasta reforzado) dirigiendo desde los valores. Otros comportamientos poco plausibles en este sentido podrían ser saltarse a un empleado, ningunearlo, sustituirlo o no predicar con el ejemplo. En todos estos casos, además de no conseguir los resultados más óptimos, es más que probable que en poco tiempo se llegase a producir una “fuga de cerebros” dentro de ese departamento. Por el contrario, cuando la Dirección empresarial alcanza la admiración de sus subordinados, este hecho se convierte en el principal elemento retenedor de talento. Por experiencia propia, la adherencia que despierta un Directivo admirado es sorprendente. Si como Directivo tienes la oportunidad de poner en práctica estas pericias,  mi consejo es que experimentes  y llegues a valorar por ti mismo los beneficios de los que hemos estado hablando. ¿Crees que tus empleados te admiran o te temen? Examina tus resultados y obtendrás la respuesta.

Antes de entrar a responder a esta pregunta, creo que es necesario hacer una consideración previa. Dentro de las múltiples categorizaciones en las que se podrían dirimir los diferentes tipos de empleo, existe una muy general y de fácil comprensión para todos que para desarrollar el resto de ideas de este post debo citar. En este sentido, de un lado quedarían aquellos trabajos en donde para el desarrollo del mismo lo que prima es la utilización del “cerebro”  y del otro, aquellos donde son  “los músculos” los que ocupan la parte central del mismo. Si nos referimos al primer caso, hablaríamos de industrias first class (consultoría, banca, tecnología, etc.) y si aludimos al segundo tipo, tendríamos delante modelos de negocio donde el Directivo o jefe hace también las veces de capataz.

Hecha esta distinción, cabe apuntar que aunque sin duda el ideal empresarial de relación entre Directivos y empleados debe conducir siempre hacia el camino de la admiración y el respecto; la situación real que suele acaecer en ambos segmentos suele ser bastante dispar. Si bien en los trabajos más cerebrales el Directivo aspira a ser visto como un líder (ahora explicaré cómo) y él a su vez considera a su equipo como parte de la simbiosis necesaria; en los otros casos donde el trabajo es más físico, el jefe suele ser visto por sus empleados con cierto temor, es decir, como alguien del que se debe huir; lo que se retroalimenta con el convencimiento del propio Directivo, el cual está seguro de que si no estuviera él “con el látigo” nadie trabajaría y en consecuencia se comporta como si de verdad sostuviera tal instrumento de opresión.

A partir de este momento centraré mi exposición en el primero de los tipos descritos, el cerebral. He esbozado al comienzo del párrafo anterior una creencia personal sobre la que me gustaría profundizar un poco más. No pocas veces he escuchado a un Directivo preguntándose qué podría hacer para que sus empleados le “quisieran”. Bajo mi punto de vista éste se equivoca en el planteamiento. La pregunta que debería hacerse (y está claro que algo está haciendo mal si se encuentra en esta disyuntiva) es cómo debería comportarse para ser “admirado” por su equipo. “Admiración”, he aquí el quid de la cuestión. ¿Podría ser admirada una persona sin valores? Un Directivo tampoco. En el mejor de los casos una persona que no se comporte con ética, dignidad y justicia podría llegar a ganarse el respecto de sus empleados por sus competencias pero nunca nadie querría ser como él ni tampoco imitarlo. Por supuesto, estos valores no entienden de edad ni de experiencia, sino más bien de talento y cierta madurez, los requisitos mínimos que un Directivo debería acreditar para llegar a tener éxito en sus resultados de negocio y por tanto también con sus empleados. Los beneficios de actuar las 24h (y no únicamente durante las 8h laborales) de forma íntegra y honrada serán incalculables. Vale la pena intentarlo.

Si las impresiones que me propongo compartir con vosotros a continuación se os antojan un tanto próximas en el tiempo, quizás halléis la razón en el especial que este pasado fin de semana el periódico Expansión dedicó a tratar esta cuestión. Para este reportaje, el diario quiso contar con la opinión profesional de Signium International España y es por esto que quizás si habéis comprado la prensa el sábado o domingo encontraréis ciertas coincidencias. De todos modos, no quería dejar pasar la oportunidad, aprovechando esta colaboración especial con Expansión para plasmar también en nuestro blog algunas de esas conclusiones a las que llegamos.

En este sentido, la pregunta casi instantánea que uno se hace cuando piensa en el empleo y el sector de la abogacía es: ¿cómo se presenta el año para este colectivo? En términos generales, podría decirse que en 2011 continuará la adecuación de plantillas de acuerdo con la necesidad de prestación de servicio. Esta tendencia se dejará notar en diferentes frentes: por un lado, continuará el reajuste en las contrataciones de recién licenciados iniciado unos años atrás. Y por el otro, esta búsqueda de la eficiencia conllevará también que las promociones a Asociado Senior o a Socio también serán más ajustadas, y por tanto la carrera profesional se hará más dura. Otro de los movimientos generales a los que asistiremos dentro del sector será el continuo ir y venir de socios procedentes de firmas competidoras. Estos fichajes serán mejor recibidos si consiguen arrastrar con ellos su cartera de negocio. La concentración en el sector también será otra propensión en este mercado. Mi vaticinio es que durante este 2011 continuarán las fusiones y absorciones de despachos, buscando acaparar el mayor número de áreas de disciplina en las que prestar servicio para esquivar con esta fórmula los obstáculos devenidos con la crisis.

Volviendo a la cuestión del nombramiento o promoción de nuevos socios, me gustaría puntualizar que en mi opinión, más allá de haberse reducidos las opciones reales,  lo que ha ocurrido es que éstas han comenzado a adecuarse a la realidad. Por tanto, lo correcto sería hablar de que se está produciendo una situación de contención para corregir los excesos cometidos en años de bonanza. Lo que ocurrió durante estos años es que se dio la tarjeta de Socio con demasiada alegría a profesionales cuya contribución efectiva a la gestión, desarrollo y espíritu del despacho no era la correcta. Y como consecuencia de esto, la figura del socio se devaluó, en tanto en cuanto la facturación y compensaciones por socio se redujeron, al contar el despacho con más asociados de los que realmente necesitaba el negocio. Según venimos reflejando desde 2005 en el estudio retributivo del sector que con carácter anual publica Signium International España, esta disminución en el reparto de beneficios entre socios no ha venido sino a preceder o a acompañar  la tendencia general de continua ralentización en las compensaciones que han experimentado todos los segmentos del sector. Este estudio al que hago se referencia se puede consultar en la sección de estudios de nuestra página web.

Por último, no me gustaría terminar este artículo sin hacer referencia a las áreas que serán más demandadas durante el 2011. En concreto, las de mayor crecimiento serán las de Derecho financiero y bancario -sobre todo en el ámbito regulatorio- ; Derecho procesal y también Penal en su vertiente más consultiva. El resto de áreas que también crecerán serán las de Derecho Laboral y algunas parcelas específicas del Derecho Fiscal. En definitiva,  adecuación en las plantillas y asociados, concentración del sector, contención en los sueldos y nuevas posibilidades dentro de algunas áreas del derecho. Esto es según nuestra visión,  lo que acontecerá en 2011 en cuanto a perspectivas de empleo en el sector de la abogacía se refiere. Lo que realmente ocurrirá, lo viviremos todos durante los próximos nueve meses.