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El primer problema en identificarse fue la falta de transparencia y rendición de cuentas del consejo de administración hacia el accionariado de la compañía.  Precisamente de esta falta de opinión  por parte de los accionistas sobre la remuneración de los consejeros es de donde nació la expresión   “Say on Pay”.  El primer ejemplo de legislación que tuvo como objetivo promover estos principios de “buen gobierno corporativo” ocurrió en Reino Unido  y se dio a conocer como “Combined Code on Corporate Governance” en 1998.

“Cumplir o explicar”. Esta fue  la exigencia que la legislación del Reino Unido impuso a las empresas cotizadas. Estas compañías debían cumplir con los principios del “buen gobierno corporativo” o explicar las razones por las que decían no cumplirlos. Sin embargo, debido al escaso nivel de cumplimiento del Combined Code, en 2002 se dio otro paso adelante en este intento de regulación y nació la Remuneration Report Regulation que hacía obligatoria la votación del informe sobre la remuneración de los consejeros en la junta de accionistas anual, aun manteniendo su carácter consultivo.  A partir de estos informes del Reino Unido varios países como EE.UU y organizaciones internacionales como la Comisión Europea han ido desarrollado y proponiendo nuevos informes y códigos de “buen gobierno empresarial”. En España, estos intentos de regulación han terminado plasmándose en la Ley de economía sostenible con la que comenzaba esta serie de artículos.

¿Qué nos depara el futuro con la entrada en vigor de esta nueva Ley? Hasta el momento tanto en el caso español, como en Reino Unido o EE.UU, el cumplimiento de las recomendaciones sobre la retribución de los consejeros ha sido escaso.  Tan sólo un 35% de las empresas ha cumplido con la recomendación de la junta general. Por tanto, todavía siguen siendo mayoría los casos en los que la junta de accionistas ni siquiera participa de esta decisión, o aquellos otros en los que habiendo votado en contra del informe sobre las remuneraciones de consejeros y primeros ejecutivos presentado por  el consejo de administración, este informe ha terminado por salir adelante.

Parece evidente que actuando de esta manera, el Consejo de administración debería sentir que corre el riesgo de ser reemplazado por los accionistas, si bien la realidad es otra. La dispersión accionarial que existe en la actualidad suele motivar que ante un rechazo como éste de los administradores, las reacciones de los accionistas sean muy diversas, pero sin duda todas ellas distantes de llegar a promover una acción colectiva. Además, sumado a todo lo anterior se halla también la otra problemática de que aunque se esfuercen en aparentarlo, los consejos de administración no suelen ser independientes, lo que viene a redundar en una mayor dificultad a la hora de que el “say on pay” pueda ejercerse con total libertad.
Otra dificultad añadida a la poca independencia “real” de los miembros de los consejos de administración, se encuentra el hecho de que en la práctica suele ser muy difícil contar con información fidedigna en algunos ámbitos. La razón es que esta información suele estar elaborada y presentada por el cuerpo ejecutivo al cual se quiere controlar.

En definitiva, durante los próximos meses veremos cuál es el efecto real de esta nueva pieza normativa y comprobaremos si este nuevo intento de regulación es suficiente para resolver o no las grandes dudas que en la actualidad han vuelto a resonar acerca de la determinación, exigibilidad y deducción fiscal de las retribuciones percibidas por los primeros espadas de las grandes compañías.  Qué duda cabe que para intentar contentar a todos,  lo más conveniente será afrontar esta situación desde una perspectiva realista que se aleje tanto de la demagogia populista como del resto de lobbies existentes. Y tampoco estaría de más que las empresas por su propio pie introdujesen clausulas en sus políticas de compensación que limitasen las diferencias entre el mejor y el peor pagado en la corporación.

Si echamos la vista atrás, esto no es tan extraño como puede parecer. En EE.UU, General Electrics introdujo de forma voluntaria más transparencia en sus informes a la SEC (Security and Exchange Commission). Y estas mejoras fueron más tarde seguidas por la mayoría de las empresas cotizadas, en parte debido a la presión de sus propios accionistas y en parte también por la coacción de la SEC.  Por lo que respecta a España, nuestro país no es una meritocracia (todavía) en su ámbito empresarial y por lo tanto la introducción de todas estas medidas resulta mucho más ardua.  Lo positivo pese a la aseveración anterior es que debido a que las empresas españolas comienzan a estar presentes también en otros mercados más exigentes, al final estas medidas terminarán por imponerse inexorablemente. Tiempo al tiempo.

La Ley de Economía Sostenible que entró en vigor el pasado 6 de marzo ha introducido la obligación para las empresas cotizadas de elaborar anualmente un informe sobre remuneraciones de los consejeros y someterlo al voto consultivo de la junta general de accionistas.  En mi opinión, esta pieza normativa no ha hecho sino constatar  la necesidad de abordar una de las cuestiones societarias que más polémica ha desatado en las últimas décadas a nivel internacional. La crisis financiera y económica que estamos atravesando también ha reforzado el interés general hacia este tema. En concreto, las excesivas compensaciones percibidas por determinados consejeros que tuvieron un desempeño de sus funciones cuanto menos pobre, ha sido uno de los temas que mayor  calado y atención ha acaparado tanto en la prensa como entre la opinión pública.

Quizás uno de los casos más flagrantes sobre el que han corrido ríos de tinta hace relativamente poco ha sido el del CEO de BP, Toni Hayward. Algunos medios titulaban de este modo la noticia: “BP 'despide' a su CEO con una pensión millonaria mientras anuncia pérdidas récord”.  Ray R. Irani, Consejero Delegado de Occidental Petroleum era también mediáticamente criticado y rechazado por la mayor parte de los accionistas de su compañía tras embolsarse una compensación de 160 millones de dólares mientras la corporación que éste todavía administra atravesaba momentos económicos complicados. 
Además de considerar excesivas estas compensaciones, otras quejas escuchadas sobre la remuneración de los altos directivos es que su vinculación con los resultados empresariales a largo plazo es insuficiente y a corto es excesiva.  En mi opinión,  el caso de Toni Hayward fue severa e injustamente criticado por la opinión pública debido precisamente a esto, a que su salida se produjo en un momento complicado para la compañía. Al CEO de BP se le concedió un año de salario, 1,6 millones de dólares y además se le atribuyó el derecho a retirar parte de su pensión calculada en alrededor de 11 millones de libras esterlinas. Sin embargo, a favor de  Hayward se debe decir que tras él quedaban veintiocho años de servicio al frente de la compañía en los que gracias al consejero se habían conseguido grandes logros.

Estos y otros ejemplos, hacen que me plantee la compleja cuestión de en base a qué variables debería regularse la política de retribuciones de los consejeros de una compañía.  No me cabe ninguna duda de que necesariamente debe existir una vinculación entre el desempeño de la compañía (los resultados empresariales obtenidos) y la remuneración percibida por el directivo, ¿pero cuál debe ser la relación más justa? Además, ¿cuánto influye en los resultados el desempeño del individuo y cuanto el entorno?  ¿Deberían de estar estos alineados los objetivos por los que se les miden a estos ejecutivos  con los del resto de empresas de la competencia, o cada uno debería ser medido por su propio rasero? ¿Qué empresa es comparable exactamente a otra?
Más allá de este y otros casos en los que con más o menos razón se ha puesto de manifiesto un problema moral existente, es necesario acudir a la raíz del conflicto para entender por qué pese a los diferentes intentos de regulación en este sentido, no se conoce  todavía hoy ningún caso de éxito. Sin embargo, sobre esa cuestión reflexionaré en el siguiente post.

Con el objeto de continuar avanzando en nuestra reflexión acerca del employer branding, comenzaré este segundo post rescatando del tintero una de mis mayores convicciones acerca de esta cuestión: “(…) un buen comienzo para hacer employer branding siempre será recordar que nuestros empleados nos valorarán por lo que hacemos y no por lo que decimos. Walk the talk y todo irá mejor.”

Bajo mi punto de vista, sería conveniente resaltar la palabra “comienzo” del párrafo anterior, si lo que nos proponemos seguidamente es circunscribir el concepto del employer branding a un contexto económico y empresarial  como el que nos ocupa. Viene siendo una realidad, que en España todavía hoy no se siente en el sector una verdadera preocupación por utilizar estrategias de employer branding  efectivas que puedan contribuir de una forma global a la mejora de los resultados de negocio. En mi opinión, la razón para tanto inmovilismo tiene que ver con un error de concepto. En muchas empresas se sigue considerando la inversión en políticas de employer branding todavía un gasto sin retorno; no se ha entendido, ni existe, la creencia (al contrario que ocurre en otros países como EE.UU.) que respalde que unos trabajadores motivados siempre reportarán mayores beneficios a una empresa, que otros cuya única conexión con ésta fuere la estabilidad laboral que un empleador pueda reportarles. En este sentido, las empresas familiares suelen hacerlo mejor que las grandes compañías.
 
Por todo ello, creo que sería un error de “simplismo” responsabilizar de esta situación únicamente al tejido empresarial. Una creencia personal es que si las compañías españolas -a día de hoy y a diferencia de otros países - siguen apartando la vista cuando se trata de emprender políticas potentes de employer branding, es  porque el mercado español todavía lo permite. Esto ocurre así, porque por lo general, los profesionales se muestran poco exigentes a la hora de seleccionar las empresas donde quieren trabajar. Además esta situación suele agravarse en un momento de crisis como el actual, donde las aspiraciones máximas de un trabajador suelen pasar por conseguir un puesto laboral estable. Sin embargo, no en todos los niveles de la pirámide empresarial el valor de la marca del empleador es obviado de la misma manera. Para los profesionales que se mueven entre los puestos más altos de la jerarquía, pertenecer a una compañía con una marca de empleador reconocido, suele ser un must a la hora de emprender cualquier proceso de cambio.

En este sentido y sobre todo en un escenario tan concreto como el de la Alta Dirección, es donde España se sitúa más cerca de otros mercados laborales “más sofisticados” como pudieran ser EE.UU o Gran Bretaña. No han sido pocas las ocasiones en las que durante mi periplo por el extranjero me he encontrado con candidatos que han rechazado ofertas porque sus valores no entraban en conexión con los de la compañía ofertante, o porque hubiesen escuchado algún comentario negativo acerca de ésta. La existencia de rankings anuales como el de la revista Fortune que lista las 100 empresas más deseables para trabajar en el mundo, es una prueba más de que en estos países el employer branding importa y mucho. Asimismo, incidiendo de nuevo en la idea central de ambos artículos, para practicar un employer branding que funcione no basta con creer en él. Como ya dijimos, el movimiento se demuestra andando, y en este sentido creo que en España todavía estamos lejos de entender porqué un piloto de una compañía aérea llegaría a aceptar cargar maletas por trabajar en una empresa (en este caso real, Southwest Airlines).

Como conclusión y volviendo de nuevo a la palabra “comienzo”, considero que en España la mejor manera de avanzar en materia de employer branding debería estar ligada, por un lado, a una mayor sofisticación del mercado laboral (los candidatos deberían ser más exigentes) y por otro a una mayor confianza de las empresas en el employer branding. Si trabajamos para que nuestros empleados desempeñen su tarea con motivación, ellos trabajarán para que nuestra empresa sea más competitiva. Actuando de este modo, la solución a la ecuación planteada siempre será una garantía: WE WIN. 

El employer branding es un concepto clave a tener muy en cuenta dentro de la cultura y estrategia general de una compañía si ésta quiere competir en la atracción del “talento”. Bajo esta voz se refleja ese camino imaginario que debería emprender toda empresa que desee labrarse un reconocimiento de valor con el tiempo. El objetivo es generar una identidad de nuestra organización que la descubra como un lugar excelente para trabajar a los ojos de nuestros empleados, clientes, inversores y posibles talentos que podríamos atraer.

En este sentido, cuando nos iniciemos en el camino del employer branding, los primeros pasos deberán ir dirigidos a generar las condiciones favorables para el desarrollo de nuestros empleados. Para lograr dicho fin, trataremos de asociar nuestra marca y atributos de identidad corporativa con las características que buscan dichos trabajadores (desarrollo, crecimiento personal, éxito, fuerza, ambiente laboral propicio, buena reputación social etc.).  Por supuesto, una política efectiva de employer branding siempre estará ligada a un mercado concreto; es decir, aunque las personas suelen esperar las mismas cosas de sus empleadores, su escala de valores de aquello que es importante para ellas siempre es diferente dependiendo del país en el que esa empresa se encuentre.

En definitiva, si queremos conseguir que nuestra empresa se convierta en un polo de atracción y nuestros empleados se sientan orgullosos de trabajar allí, tendremos que ser capaces de encontrar conexiones entre nuestra identidad y la de nuestros empleados.  Las empresas con una política de employer branding efectivo han conseguido llegar hasta sus equipos a través de canales emocionales. Muchas de ellas apelan a su historia, magnifican la trayectoria de sus fundadores, o incluso inventan héroes de la compañía que nunca existieron. Su propósito con esta maniobra es tratar de posicionarse frente al resto como empresas ganadoras. Sin embargo, toda declaración de intenciones hacia nuestros empleados carecerá de valor si nuestras palabras se quedan únicamente en papel mojado.  Para conectar realmente con un empleado resultará fundamental llevar a cabo una estrategia walk the talk (algo así como el movimiento se demuestra andando).  En employer branding no se juzgan los valores de una compañía, sino la medida en la que éstos son puestos en práctica y compartidos con sus equipos.

Evidentemente, “andar y hacer camino” en employer branding también deberá significar  implicar a los departamentos oportunos (RRHH, comunicación y marketing) y destinar los recursos económicos necesarios.  Debemos ser consecuentes y consistentes en el tiempo y sobre todo estar convencidos de que un empleado motivado y orgulloso a la larga siempre reportará beneficios para la empresa. Debido a los tiempos que corren y a la dificultad que la economía española tiene para crear suficiente empleo, España es un país en el que todavía queda mucho camino por recorrer. No obstante, un buen comienzo para hacer employer branding  siempre será recordar que nuestros empleados nos valorarán por lo que hacemos y no por lo que decimos. Walk the talk  y todo irá mejor.